ارزیابی ، عمل یافتن ارزش و بهای هر چیز ، بخش و بررسی حدود هر چیز و برآورد کردن ارزش آن کلمه ارزیابی حاصل مصدر است.
فعالیتی است که ماهیت آن آموزشی ، اقتصادی ، اجتماعی و فرهنگی میباشد. از این رو
به کمک ارزیابی Evalvating باید مقایسه ای میان اهداف ضمنی و اهداف بیان شده از یک سو و نتایج مورد انتظار و نتایج پیش بینی نشده از سوی دیگر به عمل آورد و سپس
باید به سنجش تاثیر این نتایج بر محیط اقتصادی ، اجتماعی و
فرهنگی پرداخت .
هدف ارزیابی گردآوری اطلاعات جهت بهبود بخشیدن به فرآیند برنامه ریزی Process tha
planning و در نتیجه بهبود در سطح ملی منطقه ای و جوامع محلی است. باید توجه داشـت کـه
ارزیـابـی فقـط یـک بـار پـس از اجـرای برنامـه
Implementation or Emecution انجام نمی پذیرد بلکه در طول اجرای برنامه به طور مستمر ارزیابی باید انجام گیرد تا تطبیق
عملکرد را با هدف برنامه میسر سازد.(کتاب فرآیند برنامهریزی
آموزشی تالیف گروه مشاوران یونسکو)
در کتاب اصلاح نظامهای مدیریتی جلد سوم از 7
برنامه تحول در نظام اداری آمده است:
ارزیابی : فرآیند سنجش ، ارزش گذاری و قضاوت (مصوب
هیات وزیران در تاریخ 28/10/81 طی شماره 44642/ت 27701 ه-
ارزیابی فرآیندی است که سنجش و اندازه گیری ، ارزش گذاری و قضاوت در خصوص عملکرد طی دوره ای معین می
پردازد. (کتابچه راهنمای ارزیابی عملکرد دستگاههای اجرایی از انتشارات
سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور)
ارزیابی امری است پیچیده و به منظور مقایسه بین
نتایج حاصل و هدف های تعیین دشه برنامه انجام می پذیرد. نتایج
حاصل از برنامه میتواند کاملاٌ با آنچه انتظار می رفته است مغایر باشد. (کتاب فرآیند برنامه ریزی آموزشی)
تعریف عملکرد؛
عملکرد (کلمه ای عربی و فاعل است = عمل کرد) صفت
مفرد و عامیانه است و حاصل و نتیجه کار و میزان کار را گویند. (فرهنگ معین)
کوشش برای ایجاد تحول با تعیین وضعیت مطلوب آغاز میگردد. افراد با نفوذ در سازمان باید فاصله یا
نارسایی در عملکردها و بازده های سازمان را با سطح قابل قبول
این عملکردها و بازده ها مقایسه کنند ، در غیر اینصورت به ضرورت تغییر سازمان واقف نمیگردند در کتاب مدیریت
توسعه (دکتر عباس محمد زاده) فرض اصلی
آن است که انگیزه و فشار لازم برای ایجاد توسعه و تحول از آگاهی و وقوف تصمیم گیرندگان بر نارسایی در عملکرد و بازده نشات
میگیرد.
این فرضیه با نظریات لئونارد نیز هماهنگی دارد که
میگوید هیچ عاملی را نمی شناسیم که در ایجاد تحول سازمانی به اندازه شواهد عینی و روشن مبتنی بر ضعف
در عملکرد و بازده اهمیت داشته باشد.
سهیلا فاتحی فولادی - در
جهان امروز با توجه به سرعت و حجم اطلاعات و چالشهای پیش روی سازمانها، ضرورت داشتن
معیارهایی برای تعیین موقعیت و برنامهریزی بر اساس نقاط ضعف و قوت بیش از پیش
ضروری به نظر میرسد.
دستگاههای اجرایی اعم از وزارتخانهها، سازمانها،
موسسات و شرکتهای دولتی به عنوان واحدهای صف و ستاد از طرف
قانونگذار برای انجام وظایف دولت ایجاد گردیده است و با توجه به وظایف ، مسئولیتها و منابع در اختیار هر یک
از واحدهای مذکور ملزم به پاسخگویی میباشند. ارزیابی
عملکرد یکی از مهمترین فرآیندهای راهبردی است که ضمن ارتفاء پاسخگویی میزان تحقق اهداف و برنامههای هر
سازمان را مشخص میکند ارزیابی به عنوان یکی از فعالیتهای
کلیدی و از عناصر اصلی مدیریت به شمار میرود و ابزاری است کارآمد که مدیر و کارکنان از طریق آن به نقاط قوت
و ضعف سازمان پی برده و با ریشهیابی آنها اقدامات
اصلاحی جهت بهبود عملکرد را انجام میدهد.
وجود یک سیستم ارزیابی که بتواند به طور کلی از دخالت، عوامل وخطاها در امان باشد غیر ممکن است با مطالعاتی که در این زمینه صورت گرفته مهمترین مشخصات یک سیستم ارزیابی کار آمد و موثر به شرح زیر میتوان بیان کرد:
1- معیار مربوط به شغل:
معیار مورد استفاده برای ارزیابی عملکرد، فرد باید در رابطه با شغل بوده و به طور مشخص این معیارها باید حاصل تجزیه و تحلیل شغل باشند.
2- انتظارات عملکرد
مدیران باید به طوری واضح و دقیق انتظارات و توقعات عملکرد را به زیر دستان خود در طول دوره ارزیابی توضیح دهند ودر قالب واژه های قابل فهم و مشخص بیان کنند.
3-کابرد معیارهای مشابه ویکسان در سیستم
کارکنان در بخشهای مشابه باید با ابزارهای یکسان و در دوره زمانی مشابه مورد ارزیابی قرار گیرند.در ارزیابی باید از اسناد ومدارک رسمی استفاده شود و بر طبق معیارهای یکنواخت و مربوط باشد
3- ارزیابان با کفایت:
مسئولیت ارزیابی عملکرد کارکنان باید به فرد یا افرادی واگذار شود که اولا فرصت برای مشاهده مستقیم عملکرد کارکنان داشته و ثانیا از دانش و شایستگی لازم برخوردار و آموزش کافی دیده باشند.
4- ارتباطات نزدیک یا باز خورد مداوم:
یک سیستم ارزیابی مناسب، تا حد زیادی باز خورد مطلوب را در جریان عملکرد تامین میکند. در جریان ارتباطات نزدیک با کارکنان از اهمیت شغلی خود مطلع میشوند و به همین دلیل در انجام آن دقت بیشتری میکنند و در نتیجه بطور مداوم با صداقت در مورد نحوه انجام کار صحبت میشود و منجر به بهبود روحیه و عملکرد بهتر میگردد.
5- دسترسی کارکنان به نتایج:
ضمن ارتباط نزدیک کارکنان یا سرپرستان و مدیرن از نتایج ارزیابی عملکرد خود مطلع شده و چنانچه مساله ای وجود داشته باشد مورد بررسی قرار میگیرند. در این صورت کارکنان به سیستم اعتماد پیدا میکنند و نهایت کوشش خود را به کار میگیرند تا به اشتباهات خود پی ببرند و به نتایج مطلوب دست یابند بدیهی است ارزیابی با توجه به آن نتایج بهتری را به بار میآورد.[1]
1- اندازه سازمان:
سیستمهای پیچیده ارزیابی، حجم سنگینی از اطلاعات را به وجود آورند پردازش اطلاعات و نتیجه گیری از آن مستلزم تجزیه و تحلیل عمیق و همه جانبه میباشد که معمولا بسیار پر هزینه و وقت گیر است بنابراین بسیاری از سازمان های کوچک، توان استفاده از این نوع سیمتها را ندارند تحقیق نشان داده است که سازمانهای بزرگ که منابع و امکانات کافی در اختیار دارند، بیشتر از سازمانهای کوچک از سیستمهای پیشرفته و پیچده ارزیابی عملکرد استفاده مینمایند.
2-پویایی سازمان:
چنانچه سازمانی پویا ودائم در حال تغییر و تحول باشد، بهتر است به جای سیستمهای پیچیده ارزیابی از سیستمهای نسبتا ساده تری استفاده شود که به خاطر انعطاف پذیری بیشتر نشان، براحتی میتوان آنها را متناسب با شرایط تغییر داد، ولی سازمانی که از ثبات نسبی و همچنین منابع و امکانات کافی برخوردار است. میتوان از سیستمهای ارزیابی پیچیده تری استفاده نمایند که به خاطر عدم تغییر و تحول سریع د رمحیط و سازمان، کار آیی واز بخشی خود را برای مدتی طولانی حفظ مینمایند.
بر خلاف سازمانهای با ثبات که در آنها مسائل و مشکلات تکراری وعادی بوده، طبق ضوابط وقواعد از پیش تعیین شده ای حل و فصل میشوند، در سازمانهای پر تحرک و پویا معمولا بخش زیادی از مسائل نو و تازه هستند. در نتیجه، کارکنان در این قبیل سازمانها معمولا باید به ابتکار وخلاقیت خود برای
مسائلی چاره اندیشی نمایند که بی سابقه بوده وطبیعتا معیار یا استاندارد معینی برای حل آنها وجود نداشته است در چنین شرایطی ملاک مهارت و کاردانی فرد، باید هنر واستادی او در قائق آمدن بر این مشکلات باشد، نه چگونگی عملکرد او در انجام مجموعه ای از وظایف معین و از پیش بینی شده.
3-سطوح مختلف در سلسله مراتب
بدیهی است مشاغل مدیریتی نسبت به مشاغل کارگری یا دفتری از پیچیدگی بیشتری برخودارند از این رو معمولا برای ارزیابی کارکنان در این گروه از دو سیستم مختلف استفاده میشود. مثالی به روشن شدن موضوع کمک میکند. در سیستم تولیدی کارخانه ای، ماشینی برای تهیه قطعه ای طراحی شده است که بسته به مهارت متصدی آن میتوان حداقل 100 وحداکثر 120 قطعه در ساعت تولید کند.
با این توضیح که تولید کمتر از حداقل مذکور قابل قبول نیست و بیشتر از حداکثر، نظم سیستم تولید را به هم میریزد با توجه به این معیار براحتی میتوان ضعیف، عادی یا عالی بودن عملکرد را ارزیابی کرد ولی در بسیاری از مشاغل وسیستمهای مدیریتی، بخصوص در رده های بالا هرگز نمیتوان حداقل قابل قبول رادقیقا مشخص نمود و یا حداکثر برای عملکرد خوب و موثر در نظر گرفت. علاوه بر این، آثار و تبعات ناشی از تصمیم گیریهای مدیر ممکن است تا چندین ماه یا حتی چندین سال بعد از اتخاذ آنها ظاهر نگردد و این امر به مشکل ارزیابی عملکرد مدیران میافزاید. سرانجام باید افزود که در بسیاری از مشاغل مدیریتی، عوامل و متغیرهای متعددی عملکرد مدیر را تحت تاثیر قرار میدهند که او هیچگونه کنترلی بر آنها ندارد.
بعنوان جمع بندی کلی مباحث این بخش باید گفت که سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان ابزاری در دست مسئولان سازمان است که باید از آن برای نیل به اهداف، استفاده موثر شود. همانطور که سازمان تنها هنگامی میتواند موفق واثر بخش باشد که بتواند خود را بامحیط پیرامون خود سازگار کند، همانطور نیز سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان هنگامی موفق وموثر خواهد بود که انعطاف پذیر باشد. و بتوان همگام با واقعیات و متناسب با تغییرات سازمانی و محیطی در آن تغییرات ایجاد کند.[1]
در هنگام طراحی سیستم ارزیابی عملکرد باید مشخص شود که سیستم برای ارزیابی فعالیتهای شغل طراحی میشود یا برای ارزیابی نتایج که باید از این فعالیتها بدست آوردن یعنی شاخصهایی که برای ارزیابی عملکرد کارکنان انتخاب میشوند. مربوط به فعالیتهای آن ها را شغل است با مربوط به نتایجی که از این فعالیتها بدست میآید. معیار قرار دادن فعالیتها یا نتایج برای سنجش کیفیت و اثر بخشی عملکرد کارکنان دارای مزایا و معایبی چند است. از آنجا که منظور نهایی سازمان، نیل به اهدافی میباشد که برای آن بوجود آمده است. هر سیستم ارزیابی که نتیجه عملکرد کارکنان را معیار اصلی برای ارزیابی قرار دهد از این مزیت بزرگ برخور دار است که موجبات تشویق آنها را برای نیل به اهداف سازمان فراهم میکند. ولی مشکل این است که اگر تنها نیل به هدف و دستیابی به نتایج، ملاک ومعیار ارزیابی قرا گیرد، وسیله نیل به هدف، همچنین منابع هدر رفته و ضایعات احتمالی در شغل، در سیستم ارزیابی منعکس نمیگردد. به علاوه،مشکل دیگر این نوع معیار گذاری این است که اغلب عدم موفقیت در نیل به هدف در اثر کوتاهی یا ناتوانی فرد نیست، بلکه مسبب اصلی، عوامل خارج از کنترل مستقیم وی مثلا ناقص بودن اسباب و ابزار کار، جونامساعد کاری، یا عدم همکاری دیگران با او میباشد. سرانجام باید به این نکته نیز اشاره کرد که اگر نیل به هدف تنها معیار ارزیابی باشد، هرگز از کم و کیف فعالیتهای کارمند در راه رسیدن به هدف، اطلاعاتی به دست نخواهد آمد و مشخص نخواهد شد چرا احیانا او در رسیدن به هدف ناموفق بوده است. و در نتیجه نمیتوان با مشاوره و راهنمایی، به او برای بهبود عملکردش کمک کرد. با توجه به مشکلاتی که به آن اشاره شد، واضح است همچنین بزرگترین مزیت معیار قرار دادن فعالیتهای کارمند برای ارزیابی عملکرد و آگاهی از کم وکیف اعمالی است که برای رسیدن به هدف انجام میدهد. با استفاه از اطلاعاتی که از این طریق به دست میآید مسئولان سازمان در موقعیت مناسبی قرار میگیرند تا برای بهبود عملکرد کارکنان ضعیف، برنامه های آموزش سودمندی طراحی نمایند.