روش بررسی داخلی
این روش معمولا در سازمانهای بزرگ انجام میشود در این روش یکی از کارمندان ماهر امور پرسنلی که قبلا نیز برای همین منظور آموزش دیده با روسای واحدهای سازمان مصاحبه میکند و نظر آنان را نسبت به همکارانشان جویا میشود و مخصوصا در زمینه پیشرفت کار وعملکرد آنها اطلاعاتی کسب و نتیجه را در پرونده استخدامیمنعکس مینماید. با اجرای روش فوق عملکرد پرسنل میتواند اطلاعات دقیق و مهمی درباره نیروی انسانی سازمان جمع آوری و پیشنهادات موثرتری در جهت استفاده مطلوب از منابع انسانی ارائه دهد.
برای این نوع ارزیابی که معمولا در صنعت به کار میرود تیمی مرکب از 5 نفر از سرپرست مستقیم ارزیابی شونده و چهار سرپرست دیگر که به نحوی با کار ارزیابی شوند در تماس هستند تشکیل و کار فرد فرد متصدیان را مورد ارزیابی قرار میدهند. در واقع میتوان آنرا کمیسیون نامید. اعمال این روش نسبتا نتیجه دقیق تری میدهد ولی مستلزم صرف وقت و طبیعتا هزینه زیاد است.[1]
مرسوم است که در خاتمه ارزیابی عملکرد کارمند، مصاحبه ای رسمی با وی به عمل آید. در واقع از این طریق که نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد کارکنان به اطلاع او رسانده شود. برگذاری این مصاحبه ها و اطلاعاتی که ضمن آن به دست میآید در برنامه ریزیهایی که متعاقبا برای رشد و پیشرفت کارمند در سازمان انجام میگیرد، نقش موثری دارد. البته باید توجه داشت که فقط یک مصاحبه کافی نخواهد بود و باید طی نشستهایی متعددی برای آینده فرد برنامه ریزی نمود. این مصاحبه ها باید طوری طراحی و برگزار شوند که هم رئیس وهم مرئوس آن را فرصت مناسبی برای طرح کردن مشکلات خود و چاره جویی برای آنها بدانند. مصاحبه ای که به دقت طراحی و اجرا گردد، وسیله بسیار موثری برای تبادل اطلاعات میان رئیس و مرئوس میباشد. برداشتهایی که هر یک از این دو از شغل و چگونگی انجام آن دارند نیز میتواند مطرح گردد و سوء تعبیرات یا ابهامات بر طرف شود. طبیعی است که اگر در این جلسات افراد به جای بحث در جوی دوستانه، به مجادله و عیب جویی از هم بپردازند و یکدیگر را مقصد بشناسند، نتیجه چیزی جز اتلاف وقت نخواهد بود. برای جلوگیری از بروز چنین حالتی و برای اینکه حداکثر کار آئی به دست آید توصیه شده است.
طرح ریزی مصاحبه به گونه ای باشد که این موارد در آن گنجانده شود:
5 نتایج حاصل از عملکرد مرئوس.
مشاوره راهنمایی و همکاری با مرئوس در تعیین اهداف بعدی
ارائه پیشنهاداتی در زمینه چگونگی نیل به این اهداف
کارکنان همیشه از مصاحبه ای که باید بعد ارزیابی عملکرد از آنها به عمل آید، نگران هستند و اگر مصاحبه به هر دلیلی به تاخیر بیافتد طبیعتا به این نگرانی افزوده میشود. از این رو، مصاحبه باید بلافاصله یا با فاصله کمی بعد از ارزیابی عملکرد انجام میگیرد. سرپرست، صحبت و مصاحبه با کارکنانی را عملکرد انجام میگیرد. سرپرست، صحبت و مصاحبه با کارکنانی را که عملکرد خوب و عالی داشته اند، تجربه خوشایندی میداند،ولی از روبرو شدن با کارکنان ضعیف اکراه دارد و آن را در حد امکان موکول به بعدا میکند که این امر خود دفتر کل را افزایش اضطراب این کارکنان موثر است. برگزاری و اداره جلسات مصاحبه، کار حساس و دشواری است که نیاز به مهارت و صبر و حوصله بسیاری دارد. انتقاد بجا از عملکرد کارمند یکی از دلایل اصلی مصاحبه با او، بعد از ارزیابی عملکردشان میباشد. منظور سرپرست از انتقاد و مطرح کردن معایب و مشکلات کاری فرد، چاره جویی برای رفع آنها و ارائه پیشنهاداتی برای عملکرد بهتر در آینده است، در حالی همچنین معمولا مرئوس برداشتی کاملا متفاوت از انتقاد داشته، در مقابل آن موضعگیری معین میکند بنابر این سرپرست باید دقت کند که انتقاد از عملکرد مرئوس، به صورت توهین آمیزی نباشد و باعث رنجش و آزردگی وی نگردد همین چنین سرپرست باید بداند که هر کسی دارای معایب و نقاط ضعفی است که به آسانی نمیتوان آنها را از بین برد در نتیجه، تذکر دائمی آنها تنها کمکی به مرئوس نمیکند بلکه باعث احساس عجز و سرخوردگی وی نیز میشود. البته این بدان معنی نیست که باید عملکرد ضعیف با رفتار نامطلوب مرئوس را نادیده گرفت، بلکه نکته این است که باید کار او مورد انتقاد قرار گیرد. به شخص او و مرئوس نباید احساس کند که به او توهین و بی احترامی شده است. بنابراین سرپرست باید در انتقال معایب و کاستیهای کار به کارمند مهارت داشته باشد، طوری که این عمل، موجب واکنشهای منفی در او نگردد. مرئوس هنگامی اطلاعات منفی درباره خود را میپذیرد که این اطلاعات، مشکلات ملموس را بیان کند (کلی گویی و پند و اندرز نباشد) و توصیفی درست از کاستیهایی باشد که واقعا در عملکرد او وجود داشته است. همچنین، مرئوس هنگامی انتقادات را به جان میخرد که مطمئن باشد منظور از مطرح کردن آنها عیب جویی نیست، بلکه منظور، جلوگیری از تکرار اشتباهات گذشته است.
ارزیابی بر اساس مدیریت بر مبنای هدف
در مدیریت بر مبنای هدف سعی بر این است مسائل و مشکلاتی که در روشهای سنتی وجود دارد از بین برود از جمله اهداف عمده در روش مدیریت بر مبنای هدف،ایجاد رابطه خوب میان رئیس و مرئوس، ایجاد جوی مساعد در محیط کار و در نیمه افزایش انگیزه و بالا بردن سطح عملکرد کارکنان میباشد. تعدادی از ویژگیهای مدیریت بر مبنای هدف به این شرح است:
رئیس و مرئوس با تشریک مساعی و توافق با یکدیگر وظایف و مسئولیتهای کار را معین مینمایند.
مرئوس با همکاری رئیس اهداف عملیاتی کوتاه مدت خود را تعیین میکند. این هدف گذاری با راهنمایی رئیس انجام میگیرد تا اطمینان حاصل شود که اهداف مرئوس منطبق با واقعیات و هماهنگ با نیازهای سازمان است.
رئیس و مرئوس به اتفاق یکدیگر معیارهایی را که کار باید بر اساس آن اندازه گیری یا ارزیابی شود معین مینمایند.
بعد از آغازکار هر چند وقت یک بار رئیس و مرئوس با یکدیگر ملاقات کرده پیشرفت کار را مورد بررسی و ارزیابی قرار میدهند و در صورت لزوم اهداف جدیدی برای دوره بعد تعیین میکنند.
نقش رئیس در این روش پشتیبانی از مرئوس وتقویت اوست رئیس میکوشد تابا مشاوره و راهنمایی دائم، مرئوس را در نیل به اهداف تعیین شده یاری دهد.
در مرحله ارزیابی عملکرد رئیس به جای اینکه خود را در مقام قضاوت قرار دهد نقش مشاوری را دارد که میخواهد به مرئوس کمک کند تا او بهتر و آسانتر به اهدافش نایل آید.
در مرحله ارزیابی عملکرد نتایج حاصل از عملکرد فرد بررسی میشود یا مورد انتقاد قرار میگیرد نه خود او اهدافی که برای مرئوس تعیین میشوند میتوانند هم کمی و هم کیفی باشند . برای مثال معاونت تولید در سازمانی میتواند این اهداف کمی را برای واحدهای تحت سرپرستی خود اعلام کند.
الف) کاهش هزینه ی مستقیم به میزان 4 درصد
ب) کاهش ضایعات به میزان 2 درصد
ج) افزایش بازده سرمایه به میزان 14 درصد
از سوی دیگر گردش بهتر کار، طراحی و اجرای دوره های آموزش موثرتر، و اداره و کنترل بهتر و موثر تر کار از جمله مثالهای اهداف کیفی هستند. مدیریت بر مبنای هدف و ویژگی خاص آن یعنی هدف گذاری با توافق متقابل بخصوص برای کسانی که دارای مشاغل فنی و حرفه ای، سرپرستی و اجرایی هستند بسیار مناسب است. در این قبیل مشاغل معمولا امکان اینکه فرد در هدف گذاریها شرکت کرده به ابتکار خود روش انجام کار را بیابد و به اختیار و صلاحدید خود عمل کند وجود دارد ولی این روش (هدف گذاری برای موئوس با مشارکت خود او) برای کارگران عادی روز مزد چندان مناسب نیست چرا که مشاغل آنها ساده و وظایفشان مشخص و بسیار محدود است. برای مثال چگونگی انجام کار و حتی سرعت آن در خط تولید از قبل به وسیله مهندسان صنایع تعیین شده است و جایی برای دخالت کارکنان در کار وجود ندارد به عبارت دیگر در این نوع مشاغل وظایف و مسئولیتهای کارکنان توسط مهندسان برایشان تعیین وعمل آنها تکلیف شده است مشارکت مرئوس در هدف گذاری از جمله مهم ترین مزایای مدیریت بر مبنای هدف به شمار میآید زیرا از این طریق، مرئوس نیز در نیل به این اهداف سهیم و ذی نفع میگردد. تحقیق نشان داده است کسانی که خود را در تعیین اهداف مشارکت دارند. در نیل به آن اهداف بسیار موفقتر از کسانی هستند که در این امر دخالتی ندارند. در اینجا، رئیس و مرئوس در واقع، هر دو اعضا گروهی هستند که به یک منظور یعنی بهبود عملکرد و نیل به اهداف سازمانی فعالیت میکنند. بر خلاف اکثر روشهای معمول در مدیریت بر مبنای هدف کارکنان بر اساس یک معیار ثابت و معینی ارزیابی نمیگردند. بلکه مسئولیتها و اهداف کارکنان بر اساس یک معیار ثابت و معینی ارزیابی نمیگردند، بلکه مسئولیتها واهداف بر حسب تواناییهای افراد و موقعیت و وضعیت موجود تعیین و عملکردشان نیز بر همان اساس سنجیده و اندازه گیری میشود. در این روش تاکید بیشتر بر عملکرد فرد است تا صفات و ویژگیهای شخصی وی. علاوه بر این، برخوردهای تند و موضعگیریها به حداقل میرسد، زیرا رئیس نقش خود را بیشتر در ارشاد و راهنمایی مرئوس میبیند تا محاکمه و صدور حکم هم چنین در حالی که در روشهای معمول، کار فرد بعد از انجام آن بررسی میشود، در مدیریت بر مبنای هدف تاکید بر حال و آینده است این را نیز میتوان یکی از امتیازات مهم مدیریت بر مبنای هدف به شمار آورد. زیرا گذشته، غیر قابل تغییر است ولی برای حال و آینده میتوان برنامه ریزی کرد.
انتخاب اجباری
در این روش ارزیاب باید از میان چند جلمه توصیفی درباره کارمند، یکی را که فکر می کند شرح مناسبی درباره عملکرد کارمند باشد انتخاب کند. گروههای سه یا چهار تایی گزینه ها طوری با یکدیگر دسته بندی می شوند که ارزیاب نتواند به آسانی بفهمد کدام گزینه بیانگر عملکرد موثر است. به دلیل این ویژگی روش مذکور معمولا در مواردی به کار برده می شود که استفاده از سایر روشهای ارزیابی باعث گردد عملکرد اکثریت کارکنان به طور نا معقولی در سطح بالا ارزیابی شود. گزینه ها (جملات توصیفی) رامعمولا متخصصان اداره امور کارکنان تهیه و سپس برای تعیین کاربردشان، در اختیار سر پرستان و سایر کارشناسان قرار می دهند. کارشناسان با مطالعه گزینه ها معین می کنند که کدام یک از جملات، شرح درستی از عملکرد موثر و کدام یک شرح درستی از عملکرد ضعیف در آن شغل بخصوص است ارزیاب سپس با استفاده از فرمی که بدین ترتیب تهیه شده است مبادرت به ارزیابی کارکنان مینماید.
روش مقیاسی رفتاری (BARS)[1]
روش مقیاس رفتاری از دو نظر با روش مقیاس که شرح آن گذشت تفاوت دارد. اولا در اینجا رئیس باید رفتار مرئوس را در شغل بر اساس مجموع عواملی سنجید که به وسیله مطالعه دقیق شغل، ارتباط آنها با هم و نقش مهمشان در انجام موثر شغل، ثابت شده است. یعنی در حالیکه در روش مقیاس کارکنان بر اساس صفات کلی شخصیتی مورد ارزیابی قرار میگیرند، در روش مقیاس رفتاری، ارزیابی بر این اساس است که کارکنان تا چه اندازه رفتارهای خاصی را که ارتباط مستقیم با انجاام وظایفشان دارند از خود نشان میدهند. ثانیا در کنار مقیاس که برای اندازه گیری رفتار در جه بندی شده است مثالی معینی از رفتار خوب، متوسط، ضعیف وغیره نیز آورده شده است تا راهنمای ارزیاب در ارزیابی دقیقتر کارمند باشد.
مثال، شغل کنترل کیفیت و مقیاس، برای سنجش یکی از عوامل مهم در این شغل یعنی توانایی کارمند ایجاد ارتباط و هماهنگی لازم میان واحدهای تولیدی در سازمان است. در مقابل هر یک از درجات از فرد انتظاری که میرود، آورده شده است این امر نیاز به استنباط و قضاوت شخصی و ارزش ارزیاب را در ارزیابی کاهش میدهد و ارزیابی را مستقیما مرتبط با رفتار کاری فرد مینماید. تعیین مقیاسهای رفتاری، کار بسیار دشوار وقت گیری است . در مرحله اول از گروهی از متخصصان و کارشناسان خواسته میشود تانمونه هایی از عملکرد موثر وعملکرد ضعیف را در شغل بر شمارند گاهی بدین منظور چند صد نمونه از عملکردها در سطوح و درجات مختلف از بهترین تا ضعیف ترین فهرست میشوند. این نمونه ها سپس بر حسب معیار ومشترکاتی مانند تخصص، مهارت، توانایی در تصمیم گیری و قضاوت طبقه بندی میگردند. در مرحله دوم، نمونه های عملکرد طبقه بندی شده به گروه دیگری از متخصصان داده و از آنها خواسته میشود تا یک بار دیگر آنها را بر اساس همان معیارها طبقه بندی نمایند. این عمل در واقع کنترل کار گروهی اول است.
برای تعیین مقیاسهای رفتاری، تنها نمونه هایی از عملکرد مورد استفاده قرار میگیرند که هر دو گروه درباره آن توافق داشته باشند و آنها را بیانگر سطح خاصی از عملکرد بدانند. در مرحله سوم از میان این نمون های آنهایی که به نظر میرسد بهترین نمونه از درجات مختلف عملکرد، از بسیار عالی تا بسیار ضعیف برای هر شغلی در سازمان تکرار گردد. از این رو همانطور که گفته شد طراحی و استفاده از روش مقیاس رفتاری برای ارزیابی کارکنان، بسیار پرهزینه و وقت گیر است. طبیعی است که روش مقیاسی رفتاری نمیتواند همیشه و در هر شرایطی بهتر یا مناسبتر از سایر روشهای ارزیابی باشد ولی روش موثری برای ارزیابی عملکرد کارکنان است. که بر سایر روشهای مقیاسی برتری دارد. و باید یکی از روشهای مورد استفاده در سیستم ارزیابی سازمان باشد.
روش درجه بندی
در روش درجه بندی از ارزیاب خواسته میشود تا کارکنان را بر اساس یک معیار کلی (مثلا عملکرد آنها مجموع) از بهترین تا ضعیف ترین درجه بندی نماید. بدین ترتیب فردی که بهترین عملکرد را داشته باشد در بالای جدول، فردی که ضعیف ترین عملکرد را داشته باشد، در پائین جدول و سایر کارکنان بین این دوحد قرار میگیرند. اگر چه معمولا تشخیص بهترین و ضعیف ترین کارمند چندان مشکل نیست. ولی تعیین جایگاه درست سایر افراد کار ساده ای به شمار نمیآید، بخصوص هنگامی که تعداد کارکنان بیش از بیست نفر باشد
نوعی ارزیابی به روش درجه بندی است که کار مقایسه کارکنان را آسانتر مینماید.
د راینجا عملکرد هر یک از کارمندان با عملکرد تک تک سایر افراد مقایسه میگردد. برای
مثال اگر در واحدی از سازمان پنج نفر ارزیابی شوند، عملکرد هر یک از اعضاء با
عملکرد هر یک از چهار نفر دیگر مقایسه و نتیجه اعلام میگردد. کسی که در پایان این
مقایسه ها بهترین نتیجه را به دست آورده باشد (یعنی کسی که دفعات بیشتری عملکردش
بهتر از دیگران ارزیابی شده باشد) در صدر جدول قرار میگیرد. تعداد دفعات مقایسه
را میتوان به وسیله فرمول مقابل محاسبه نمود 
N تعداد کارکنانی است که باید دو به دو با یکدیگر مقایسه وارزیابی گردند.
روش توصیفی
در این روش از ارزیاب خواسته میشود تا شرحی درباره چگونگی عملکرد فرد بنویسد بدیهی است که موقعیت ارزیابی از طریق، به قدرت توصیف و تشریح ارزیاب بستگی پیدا میکند. به عبارت دیگر، ارزیاب پیدا بتواند خوب و روان بنویسد عدم توانایی ارزیاب در شرح دقیق و روشن عملکرد فرد معمولا اثر سوء در خواننده دارد و از تاثیر یک ارزیابی مثبت درباره کارمند میکاهد. بر عکس، ارزیابی که از هنر نوشتن برخوردار است، میتواند حتی یک کارمند متوسط را خوب جلوه دهد. از آنجا که دست سرپرست در توصیف و تشریع عملکرد کارکنان باز است و استاندارد خاصی در این رابطه وجود ندارد، ارزیابی کارکنان بر این اساس کار ساده ای نیست. با وجود این بسیاری از مدیران و صاحبنظران معتقدند که ارزیابی به روش توصیفی، از بهترین روشهای ارزیابی است.
در روش قیاسی عملکرد فرد با استاندارد از پیش تعیین شده ای مقایسه و سنجیده میشود. اگر چه درعمل میتوان برای هر کاری استاندارد تعیین نمود ولی تعیین استاندارد، بیشتر برای سنجش کار در مشاغل تولیدی متداول است و مبنای آن بازدهی یک کارگر متوسط تحت شرایط عادی کار میباشد از جمله روشهای معمولی برای تعیین استاندارد تولید در صنعت، حرکت سنجی و زمان سنجی است از مزایای مهم تعیین استاندراد و سنجش عملکرد بر اساس آن، دقت اندازه گیری و عدم دخالت ذهنیت و قضاوت ارزش و شخصی ارزیاب میباشد.
ولی برای اینکه کارکنان نیز مطمئن شوند که استانداردهای تعیین شده واقعا منصفانه هستند باید آنها را از اینکه استانداردهای کار چگونه بر اساس ضوابط معین گردیده اند آگاه نمود و دلیل و منطق هر گونه تغییری هم که در استانداردهای عملکرد داده میشود به طور روشن و کامل برای آنان تشریح کرد.