گاهی سرپرستانی که عملکرد کارکنان خود را ارزیابی می‌نمایند متهم می‌شوند که بجای ارزیابی، بر مسند قضا تکیه می‌زنند و حکم صادر می‌کنند. در مواردی، سرپرست چنان کنترلی بر سیستم ارزیابی دارد که هر نتیجه ای را که بخواهد اعلام می‌کند، دست بردن در نتایج ارزیابی و تعبیر و تفسیر آزاد آنها تنبیه کارکنان از جمله نمونه های سوء استفاده چنین رفتاری از سرپرستان، نتیجه ای جز ایجاد سوء ظن و بی اعتمادی نسبت به سیستم و موضع گیریهای خصمانه کارکنان در مقابل آن نخواهد داشت.
نتیجه مطالعات بسیار نشان می‌دهد که تعصبات شخصی ارزیاب، ارزیابی او را تحت تاثیر قرار می‌دهد منظور از تعصب، جانبداریها، گرایشات، پیش دارویها، جهت گیریها، و کج فکریهای شخصی است که آگاهانه یا اغلب نا خود آگاه تصمیم گیریهای او را تحت تاثیر قرار می‌دهند برای مثال، ارزیاب معمولا عملکرد کارمندی را که او به دلیلی خوشش می‌آید، خوب و عملکرد کارمندی که از او خوشش نمی‌آید ضعیف ارزیابی می‌کند به همین ترتیب معمولا عملکرد کسانی را که دارای صفات وخصوصیاتی شبیه به خودش باشند، بالاتر از سطح واقعی و عملکرد کسانی را که دارای صفات و خصوصایت متفاوت با او باشند. پایین تر از سطح واقعی ارزیابی می‌کند.[1]
بعضی از سرپرستان بسیار سختگیرانه هستند و کارکنان خود را متوسط و کارکنان متوسط را ضعیف ارزیابی می‌نمایند. برعکس برخی از سرپرستان بسیار سهل گیرند و با اغماض وچشم پوشی، عملکرد کارکنان را در سطح بالاتر از آنچه واقعا هست ارزیابی می‌نمایند. تحقیق نشان داده است که اگر، ارزیاب، موظف باشد نتایج ارزیابی بسیار بالاتر از میزان شایستگی و توانایی واقعی کارکنان خواهد بود. البته انگیزه این کار، جلوگیری از مباحثه و مجادله و موضع گیریهای خصمانه ای است که ممکن است بر اثر ارزیابی منفی به وجود آید.
با این مساله، بیشتر وقتی مواجه می‌شویم که برای ارزیابی کارکنان از معیارهایی استفاده گردد که اندازه گیری دقیق آنها امکان پذیر نیست و ارزیابی ناچار شود به قضاوتهای ارزش بپردازد. گاهی نیز ارزیاب محتاط و محافظ کار است. و تمایل ندارد کسی را بسیار عالی یا بسیار ضعیف ارزیابی کند. در نتیجه ارزیابی همه کارکنان به غلط در حد متوسط، یعنی حول و حوش مرکز مقیاس، خواهد بود علت اصلی محافظه کاری این است که در سیستم ارزیابی بعضی از سازمانها، ارزیاب مکلف است دلایل ارزیابی های بسیار پایین خود را کتبا ارائه دهد واز صحیح و بجا بودن آنها دفاع نمایند. در چنین مواردی ارزیاب برای احتراز از انتقاد یا باز خواهشهای احتمالی بعدی همه کارکنان را کم و بیش متوسط ارزیابی می‌نمایند.
معمولا آنچه که اخیرا و بتازگی اتفاق افتاده است، بهتر در ذهن باقی می‌ماند.
به همین دلیل، آنچه ارزیابی عملکرد و کارمند را بیشتر تحت تاثیر قرار می‌دهد، رفتاری است که ارزیاب بتازگی یا در گذشته نزدیک از کارمند مشاهده کرده است. کارکنان معمولا موعد ارزیابی خود را می‌دانند و چند هفته قبل از آن آگاهانه یا حتی ناخود آگاه سعی می‌کنند کار آئی خود را بالا ببرند. اشتباه در ارزیابی هنگامی رخ می‌دهد که عملکرد کارکنان بر اساس عملکرد اخیرشان که یاد آن در ذهن ارزیاب، زنده تر است انجام گیرد، عملکرد ضعیفی که کارمند قبل از آن داشته است. از این رو توصیه گردیده است که ارزیابی کارمند مشاهده و ثبت دقیق و منظم چگونگی عملکرد او طی یک دوره کامل ارزیابی صورت پذیرد راه دیگر فائق آمدن بر این مشکل، ارزیابی کارکنان در فواصل کوتاه (مثل هر سه ماه یکبار) است.
می‌آید که از نظر ارزیاب، یک صف بخصوصی از چنان،اهمیتی برخوردار است که به دلیل دارا بودن آن یک ویژگی همه خصایص فرد و در نتیجه عملکرد کلی وی را در سطحی بالا ارزیابی می‌کند یا بر عکس، عملکرد کارمندی را به خاطر دارا بودن یک ویژگی بخصوص، به وطور کلی در سطحی پایین ازریابی می‌نماید. به عبارت دیگر یک عامل چه مثبت و چه منفی به سایر عوامل تعمیم داده می‌شود. برای مثال چنانچه از نظر ارزیاب کمیت کار از ارزش زیادی برخوردار باشد و فردی که ارزیابی می‌شود از این که یک نظر در سطح بالایی قرار داشته باشد. ارزیاب سایر عوامل مانند کیفیت کار،ابتکار و خلاقیت و روحیه مساعدت وهمکاری را نیز در سطح بالایی ارزیابی خواهد کرد. ارزیابی عملکرد بدین شکل باعث می‌شود که شناخت نقاط قوت کارکنانی که به طور کلی ضعیف هستند و شناخت نقاط ضعف کارکنانی که به طور کلی ضعیف هستند و شناخت نقاط ضعف کارکنانی که به طور کلی قوی هستند، بسیار دشوار گردد لازم به تذکر است که حتی اگر ارزیابی از آثار سوء تعمیم هم آگاه باشد از بین بردن آن کار بسیار دشوار است.
موانع ارزیابی و تعیین شایستگی کارکنان را می‌توان دو دسته کلی) به شرح زیر تقسیم کرد:
1- موانع روانی و رفتاری
این دسته از موانع به ویژگیهای ارزیابی کنندگان مربوط می‌شود.
2- موانع فنی و اجرایی
این دسته از موانع به شاخصها و روشهای ارزیابی عملکرد مربوط می‌شود.[1]
بسیاری از روشهای ارزیابی عملکرد کارکنان مورد انتقاد قرار گرفته اند ولی ناگفته نماند که اکثر اشکالات در ماهیت روشها نیست، بلکه ناشی از استفاده غلط از این روشهاست برای مثال، امکان دارد کسانی که با استفاده از این روشها کارکنان را ارزیابی می‌نمایند. آموزشهای لازم را ندیده باشند یا روشی که برای ارزیابی یک مورد خاص به کار گرفته می‌شود برای آن مورد مناسب نباشد در اینجا به بحث بیشتر در این باره و مشکلات عده ای که در ارزیابی عملکرد و جود دارد می‌پردازیم.
عینیت نداشتن یکی از صفتهای بالقوه روشهای معمول ارزیابی عملکرد است برای مثال. در روش مقیاسی، معمولا عواملی از قبیل طرز تلقی، وفاداری و شخصیت فرد مورد ارزیابی قرار می‌گیرد که اولا ممکن است رابطه چندانی باعملکرد فرد نداشته باشد ثانیا اندازه گیری دقیق آنها بسیار موثر و دشوار است. البته در هر روش ارزیابی، ذهنیتها وارزشهای ارزیاب کم و بیش نقش دارند و به دشوار می‌توان روشی رایافت که از عینیت کامل برخوردار باشد ولی نکته قابل توجه این است همچنین باید تا حد ممکن، عناصری را در روش ارزیابی گنجانیده که وجود آنها بر عینیت آن بیفزاید. در نظر گرفتن عواملی که در انجام کار، نقش موثر .و مستقیم داشته، قابل اندازه گیری دقیق و صحیح باشد قدمی در این راستاست. نتیجه اینکه اندازه گیری عملکرد کارکنان تنها بر حسب فاکتورهای شخصیتی که جای زیادی برای تفسیرها و قضاوتهای ارزش ارزیاب باقی می‌گذارد ممکن است وبه اشتباهاتی در تصمیم گیری منجر گردد که موجب شود ارزیاب یا سازمان نتواند از خرد در مقابل کارمند و قانون دفاع کنند.
این روش معمولا در سازمانهای بزرگ انجام می‌شود در این روش یکی از کارمندان ماهر امور پرسنلی که قبلا نیز برای همین منظور آموزش دیده با روسای واحدهای سازمان مصاحبه می‌کند و نظر آنان را نسبت به همکارانشان جویا می‌شود و مخصوصا در زمینه پیشرفت کار وعملکرد آنها اطلاعاتی کسب و نتیجه را در پرونده استخدامی‌منعکس می‌نماید. با اجرای روش فوق عملکرد پرسنل می‌تواند اطلاعات دقیق و مهمی درباره نیروی انسانی سازمان جمع آوری و پیشنهادات موثرتری در جهت استفاده مطلوب از منابع انسانی ارائه دهد.
برای این نوع ارزیابی که معمولا در صنعت به کار می‌رود تیمی مرکب از 5 نفر از سرپرست مستقیم ارزیابی شونده و چهار سرپرست دیگر که به نحوی با کار ارزیابی شوند در تماس هستند تشکیل و کار فرد فرد متصدیان را مورد ارزیابی قرار می‌دهند. در واقع می‌توان آنرا کمیسیون نامید. اعمال این روش نسبتا نتیجه دقیق تری می‌دهد ولی مستلزم صرف وقت و طبیعتا هزینه زیاد است.[1]
مرسوم است که در خاتمه ارزیابی عملکرد کارمند، مصاحبه ای رسمی با وی به عمل آید. در واقع از این طریق که نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد کارکنان به اطلاع او رسانده شود. برگذاری این مصاحبه ها و اطلاعاتی که ضمن آن به دست می‌آید در برنامه ریزیهایی که متعاقبا برای رشد و پیشرفت کارمند در سازمان انجام می‌گیرد، نقش موثری دارد. البته باید توجه داشت که فقط یک مصاحبه کافی نخواهد بود و باید طی نشستهایی متعددی برای آینده فرد برنامه ریزی نمود. این مصاحبه ها باید طوری طراحی و برگزار شوند که هم رئیس وهم مرئوس آن را فرصت مناسبی برای طرح کردن مشکلات خود و چاره جویی برای آنها بدانند. مصاحبه ای که به دقت طراحی و اجرا گردد، وسیله بسیار موثری برای تبادل اطلاعات میان رئیس و مرئوس می‌باشد. برداشتهایی که هر یک از این دو از شغل و چگونگی انجام آن دارند نیز می‌تواند مطرح گردد و سوء تعبیرات یا ابهامات بر طرف شود. طبیعی است که اگر در این جلسات افراد به جای بحث در جوی دوستانه، به مجادله و عیب جویی از هم بپردازند و یکدیگر را مقصد بشناسند، نتیجه چیزی جز اتلاف وقت نخواهد بود. برای جلوگیری از بروز چنین حالتی و برای اینکه حداکثر کار آئی به دست آید توصیه شده است.
طرح ریزی مصاحبه به گونه ای باشد که این موارد در آن گنجانده شود:
5 نتایج حاصل از عملکرد مرئوس.
مشاوره راهنمایی و همکاری با مرئوس در تعیین اهداف بعدی
ارائه پیشنهاداتی در زمینه چگونگی نیل به این اهداف
کارکنان همیشه از مصاحبه ای که باید بعد ارزیابی عملکرد از آنها به عمل آید، نگران هستند و اگر مصاحبه به هر دلیلی به تاخیر بیافتد طبیعتا به این نگرانی افزوده می‌شود. از این رو، مصاحبه باید بلافاصله یا با فاصله کمی بعد از ارزیابی عملکرد انجام می‌گیرد. سرپرست، صحبت و مصاحبه با کارکنانی را عملکرد انجام می‌گیرد. سرپرست، صحبت و مصاحبه با کارکنانی را که عملکرد خوب و عالی داشته اند، تجربه خوشایندی می‌داند،ولی از روبرو شدن با کارکنان ضعیف اکراه دارد و آن را در حد امکان موکول به بعدا می‌کند که این امر خود دفتر کل را افزایش اضطراب این کارکنان موثر است. برگزاری و اداره جلسات مصاحبه، کار حساس و دشواری است که نیاز به مهارت و صبر و حوصله بسیاری دارد. انتقاد بجا از عملکرد کارمند یکی از دلایل اصلی مصاحبه با او، بعد از ارزیابی عملکردشان می‌باشد. منظور سرپرست از انتقاد و مطرح کردن معایب و مشکلات کاری فرد، چاره جویی برای رفع آنها و ارائه پیشنهاداتی برای عملکرد بهتر در آینده است، در حالی همچنین معمولا مرئوس برداشتی کاملا متفاوت از انتقاد داشته، در مقابل آن موضعگیری معین می‌کند بنابر این سرپرست باید دقت کند که انتقاد از عملکرد مرئوس، به صورت توهین آمیزی نباشد و باعث رنجش و آزردگی وی نگردد همین چنین سرپرست باید بداند که هر کسی دارای معایب و نقاط ضعفی است که به آسانی نمی‌توان آنها را از بین برد در نتیجه، تذکر دائمی آنها تنها کمکی به مرئوس نمی‌کند بلکه باعث احساس عجز و سرخوردگی وی نیز می‌شود. البته این بدان معنی نیست که باید عملکرد ضعیف با رفتار نامطلوب مرئوس را نادیده گرفت، بلکه نکته این است که باید کار او مورد انتقاد قرار گیرد. به شخص او و مرئوس نباید احساس کند که به او توهین و بی احترامی شده است. بنابراین سرپرست باید در انتقال معایب و کاستیهای کار به کارمند مهارت داشته باشد، طوری که این عمل، موجب واکنشهای منفی در او نگردد. مرئوس هنگامی اطلاعات منفی درباره خود را می‌پذیرد که این اطلاعات، مشکلات ملموس را بیان کند (کلی گویی و پند و اندرز نباشد) و توصیفی درست از کاستیهایی باشد که واقعا در عملکرد او وجود داشته است. همچنین، مرئوس هنگامی انتقادات را به جان می‌خرد که مطمئن باشد منظور از مطرح کردن آنها عیب جویی نیست، بلکه منظور، جلوگیری از تکرار اشتباهات گذشته است.